Economie | Le blog de Xavier Denecker

Syndic de faillites

Le supplément « Work » du quotidien The Guardian a consacré le 27 mars une page au portrait d’un administrateur de faillites, Steve Woods.

Steve Woods est à la tête de le l’équipe de redressement d’entreprises (corporate recovery) du cabinet comptable Mazars, qui compte une centaine de personnes réparties sur le territoire britannique. Il est syndic de faillites (insolvency practitioner). Il intervient parfois en amont de la faillite elle-même pour conseiller une entreprise en difficulté et si possible l’aider à trouver un repreneur. Mais le plus souvent, il arrive brutalement dans l’entreprise lorsque, mise en demeure par ses créanciers, elle s’est avérée incapable de payer ses dettes et que le juge l’a placée sous administration. En Grande Bretagne, la procédure ne prend que quelques heures.

Voici quelques extraits de l’article de Leo Benedictus dans The Guardian, sous le titre « noble sauvage ».

Il n’y a là rien de personnel, mais personne ne veut vraiment travailler avec Steve Wood. Parce que, lorsque cet homme d’âge moyen, affichant une confiance tranquille, arrive dans vos bureaux en costume cravate, cela signifie que vous acceptez quelque chose : que le jeu est presque fini.

« Quelquefois vous percevez un soulagement tangible qu’il y a quelqu’un pour aider à s’attaquer au problème », dit Wood, regardant calmement de l’autre côté d’une longue table de conseil dans son vieux bureau à Birmingham. « Mais invariablement, notre relation avec l’entreprise commence d’une manière relativement froide ».

Se penchant en arrière sur son siège en cuir, il parle sans ressentiment et semble totalement chez lui dans le rôle de l’invité malvenu dans le monde du business. Cependant, aux yeux de beaucoup de personnes inquiètes pour leur emploi, cette stabilité et ce caractère raisonnable, qui sont pourtant si nécessaires, peuvent aussi avoir une saveur de reproche. Wood n’a pas cela en tête, naturellement, mais lorsqu’une entreprise qui bat de l’aile l’appelle pour qu’il lui rende la santé en licenciant, en réduisant les dépenses ou en la vendant, il sait que son premier travail est de remonter le moral. « Nous devons changer cette relation. Nous devons la rendre positive très vite. Et il est très inhabituel de ne pas y arriver d’une manière ou une autre. »

Le syndic de faillites est par nature sans cesse confronté à des situations de crise. « Vous êtes confronté à des personnes réelles qui traversent la période la plus traumatisante qu’ils aient jamais vécue. Leur monde s’effondre ; leur affaire est sur le point de s’écrouler ; leur vie tient à un fil… aussi, quand cela marche, c’est un vrai nouveau départ(…) Vous pouvez être techniquement excellent pour ce travail. Mais si vous ne pouvez pas entrer en relation avec les personnes avec qui vous êtes confronté, si vous ne savez pas construire un degré d’empathie, alors rien de ce que vous pouvez proposer ne peut marcher. »

Comment se comporte-t-il lorsqu’il s’agit d’annoncer à quelqu’un que son poste est supprimé ? « Les premières fois que vous le faites, c’est très difficile. La seule façon, c’est d’être complètement ouvert. Je n’ai pas de script pour cela. Je ne pense pas que je devrais en avoir. Il faut juste se mettre en situation et leur dire ce qui se passe. » A-t’il eu parfois envie de rester en contact ? « Ca ne marche pas vraiment comme ça, sourit-il. Parce que, même si cela finit d’une manière positive, ils préfèreraient ne pas être passés par là. Il a un rire sardonique. Ce n’est pas un club ! ».

Photo Journal du Dimanche, 22 décembre 2008, faillite de la chaine de grands magasins Woolworths, 30.000 salariés licenciés.

http://www.guardian.co.uk/money/2010/mar/27/insolvency-administrator-working-life

Le syndrome du panda géant

Dans le supplément G2 du quotidien The Guardian du 23 mars, Aditya Chalcabortty compare l’économie britannique à un panda géant, égaré dans un cul de sac de l’évolution.

Le panda géant, par son extrême difficulté à se nourrir et à se reproduire, est un exemple d’un phénomène nommé « path dependance », l’emprisonnement dans un chemin sans issue. Cet animal se trouve pris dans un cul de sac de l’évolution et il est trop tard pour qu’il puisse faire marche arrière.

Un autre exemple est le clavier d’ordinateur. « La disposition QWERTY (en français AZERTY) n’a pas été conçue pour rendre la dactylographie plus rapide, mais exactement le contraire. Comme l’indique Paul David, le parrain de la théorie du « path dependance », les touches des machines à écrire du milieu du 19^ième siècle s’emmêlaient si on les frappait trop vite, de sorte que l’on espaça les touches les plus fréquemment utilisées afin de ralentir les dactylos. Les mécaniciens de Remington promurent ensuite la lettre R au sommet, ce qui fit que se retrouvèrent sur le premier rang toutes les touches nécessaires pour que les vendeurs désireux d’impressionner les clients puissent rapidement « picorer » la marque « TYPE WRITER ». Même après que le problème mécanique fut résolu, le clavier QWERTY devint le standard pour les producteurs et les clients. Un bouquet de facteurs hasardeux se combina ainsi pour faire d’un clavier inconfortable et inefficace la norme de l’industrie. »

Quel est le rapport entre le panda géant et l’économie britannique ? Comme le panda, celle-ci se retrouve dans une situation de « path dependance » : la domination par la Cité de Londres. La City a fait pression pendant des années sur le pouvoir politique pour qu’il défende une livre forte, ce qui était bon pour l’industrie financière mais provoqua pendant les années Blair la disparition de plus d’un million d’emplois industriels.

Contrairement au panda, l’économie peut remonter le cours d’un chemin évolutionniste sans issue. Mais, dit Aditya Chalcabortty, cela prendra beaucoup de temps et beaucoup d’effort.

(Photo http://photos.last-video.com)

En finir avec les privatisations ?

Transhumances a consacré un article à l’historien américain Tony Judt, paralysé par une maladie dégénérative (Nuit, 12 janvier 2010). Dans le supplément « Review » du quotidien the Guardian du 20 mars, celui-ci écrit un manifeste politique intitulé « que faire ? » (what is to be done ?). Il prône une rupture nette avec le crédo des années quatre-vingts et quatre vingt dix, en particulier la foi dans l’efficacité des privatisations.

« Avec l’avènement de l’Etat moderne (en particulier tout au long du dernier siècle), les transports, les hôpitaux, les écoles, les systèmes postaux, les forces de police et un accès à la culture à petit prix – services essentiels qui ne sont pas bien servis par le moteur du profit – furent placés sous une réglementation ou un contrôle publics. On les rend maintenant aux mains d’entrepreneurs privés. Ce à quoi nous avons assisté, c’est le passage continuel de la responsabilité publique au secteur privé, en contrepartie d’aucun avantage collectif discernable. Contrairement à la théorie économique et au mythe populaire, la privatisation est inefficace.

Il a été calculé que dans le processus de privatisation de l’ère Thatcher, le prix délibérément bas auquel furent cédés des actifs historiquement publics avait abouti au transfert de 14 milliards de livres des contribuables aux actionnaires et autres investisseurs. A cette perte, il faut ajouter 3 milliards de livres de commissions aux banquiers qui conduisirent les privatisations. » Judt ajoute le coût de la réintégration dans le secteur public d’entreprises privatisées qui font faillite, comme certains hôpitaux du service national de santé ou le métro londonien.

« En bref, les gouvernements donnent de plus en plus en fermage leurs responsabilités à des sociétés privées qui s’offrent pour les administrer mieux que l’Etat et à moindre coût. Au 18^ième siècle, on appelait cela les Fermiers Généraux. Les premiers gouvernements modernes manquaient souvent de moyens pour collecter les impôts et lançaient des appels d’offres à des individus privés pour qu’ils s’en chargent. Celui dont la mise était la plus haute emportait la charge et était libre – une fois qu’il avait payé la somme – de collecter tout ce qu’il pouvait et de conserver les résultats. Le gouvernement supportait une réduction sur le montant d’impôt espéré, en contrepartie d’un paiement d’avance. Après la chute de la monarchie en France, il fut généralement admis que le fermage des impôts est un système inefficace jusqu’à l’absurde. En premier lieu, il discrédite l’Etat représenté par un profiteur privé avide. Deuxièmement, il génère considérablement moins de revenus qu’un système de recette fiscale gouvernemental bien administré, ne serait-ce qu’à cause de la marge de profit additionnelle du collecteur privé. Et troisièmement, on obtient des contribuables dégoûtés. Il en va aujourd’hui comme au 18^ième siècle : en éviscérant les responsabilités et les capacités de l’état, nous avons miné la position qu’il occupe. Peu de gens en Grande Bretagne continuent à croire en ce qu’on croyait être une « mission de service public » : le devoir de fournir certaines sortes de biens et de services simplement parce qu’ils sont d’intérêt public. »

Tony Judt se fait l’avocat d’un changement radical de consensus politique. La priorité des priorités doit être la réduction des inégalités. « L’inégalité n’est pas seulement un problème technique. Il illustre et exacerbe la perte de la cohésion sociale (…) Si nous restons inégaux jusqu’au grotesque, nous perdrons tout sens de la fraternité. Et la fraternité, malgré toute sa fatuité en tant qu’objectif politique, s’avère la condition nécessaire du politique lui-même. »

(Photo illustrant l’article du Guardian : usagers du métro londonien traversant le pont de Waterloo un jour de grève en 2004)

Institute of Credit Management

Le dîner annuel de l’Institut britannique de la gestion de crédit (Institute of Credit Management) rassemble plusieurs centaines de spécialistes. Un prix du gestionnaire de crédit de l’année est attribué.

La remise des « awards » (prix) de l’Institut se déroule cette année au Royal Courts of Justice, le siège du tribunal suprême sur le Strand, l’avenue qui mène de Trafalgar Square à la City de Londres. Ce bâtiment de style gothique a été édifié en 1882 à la gloire de la justice, comme la cathédrale du savoir d’Oakland aux Etats-Unis l’a été, en 1905, pour célébrer la connaissance. Le dîner se déroule dans une vaste nef sans autel ni tabernacle, habituellement dédiée aux célébrations du monde judiciaire mais que des organisations moins huppées peuvent louer pour un soir moyennant finances.

Le code vestimentaire de la soirée est « black tie », tenue de soirée. Une queue s’est formée jusque sur le trottoir. J’admire le stoïcisme des femmes qui patientent dans le froid, en robes de soirée, épaules découvertes. Après un cocktail, nous rejoignons nos tables. Nous avons réservé une table de 10 couverts, dont cinq pour des clients invités. La température dans la nef n’excède pas 15 degrés, mais le vin et la chaleur de la conversation donnent l’illusion d’une température normale. Mon voisin est un producteur de viande de mouton néo-zélandais. Nous parlons de son entreprise et de ses marchés en Europe ainsi que de son pays.

Le rite des dîners formels en Angleterre est relativement immuable : un maître de cérémonie en grand habit rouge, le bénédicité, le discours du président de l’association invitante, un humoriste, un bal.

L’humoriste est une femme d’origine indienne, qui se moque gentiment des mariages arrangés. C’est elle qui, avec le sourire, remettra les prix. Les gestionnaires de crédit sont des professionnels qui, généralement inclus dans la direction financière des entreprises, ont pour mission de transformer les ventes en espèces sonnantes et trébuchantes. Ce sont eux qui définissent les conditions de crédit aux clients, identifient les mauvais payeurs, gèrent l’assurance crédit et recouvrent les créances impayées. Les nominés et les lauréats des « awards » sont récompensés parce qu’ils se sont montrés zélés mais pas obsédés dans la poursuite des mauvais payeurs, parce qu’ils ont mis en place des systèmes de gestion performants ou parce qu’ils ont manifesté des capacités remarquables de management d’équipes.

J’aime le contact des gestionnaires de crédit. Ils ont la rectitude et la solidité des comptables, mais ils sont aussi habitués à se frotter aux commerciaux de leur entreprise et aux clients débiteurs. Je les ai fréquentés en France à l’AFDCC, en Italie à l’ACMI, en Espagne à l’AGC, et aussi à la filiale européenne de l’association américaine, le FCIB. Mais l’Institute of Credit Management est, de toutes ces associations, la plus nombreuse et la plus efficace. Elle organise des filières de formation, fait pression sur les autorités politiques, incite les membres à partager leurs expériences de paiement, encourage l’innovation en matière de logiciels, publie un magazine mensuel. Grâce à elle, la Grande Bretagne est sans doute le pays où la gestion du crédit a atteint le plus grand niveau de maturité.

(Photo : nef des Royal Courts of Justice un soir de dîner de gala).