Catégorie : Management

Objectif SMART : sourire

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L’une des tâches ardues du management est de fixer des objectifs SMART : spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et avec un temps assigné pour sa réalisation. Le film Invictus de Clint Eastwood nous en donne une jolie illustration.

Le tout nouveau président Nelson Mandela prend possession de ses fonctions et de son bureau. Le chef du service d’ordre, noir, qu’il a nommé, réclame des renforts pour assurer la sécurité d’un président qu’une partie de la population n’accepte pas. Dans le cadre de sa politique de réconciliation et de construction d’une nation multiraciale, Mandela lui envoie plusieurs anciens gardes du corps de De Klerk, blancs naturellement.

La coexistence entre les ennemis d’hier au sein de la nouvelle équipe est difficile. Les blancs ont du mal à accepter un chef noir ; les noirs ne croient pas en la loyauté de leurs nouveaux collègues. Pourtant, le tableau de service se met en place. Un objectif est fixé aux gardes du corps : sourire. Si face à une foule hostile ils affichent un visage crispé, l’objectif leur est fermement rappelé  par le circuit radio interne.

Ceci pourrait être un bon exemple de management. Pour les gardes du corps, sourire est un objectif SMART. Il est Spécifique : il n’entre pas dans la description de fonction du garde du corps, c’est un effort particulier qui est demandé. Il est Mesurable : le chef pourrait mesurer le nombre et la durée des sourires ! Il est Atteignable, même si le réaliser demande certainement de gros efforts aux « gorilles ». Il est Réaliste, car l’effort n’est tout de même pas surhumain. Enfin, il y a un Temps assigné pour sa réalisation : tout de suite !

(Photo du film Invictus)

Pédale collante

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 Beaucoup a été dit sur la crise de la « pédale collante » : le constructeur japonais Toyota a du rappeler 3,8 millions de voitures dont la pédale d’accélérateur était susceptible de rester collée au plancher. Il y a un aspect qui me semble mériter attention.

Dans l’hebdomadaire britannique The Observer du 7 février, on peut lire : « il a depuis lors émergé que Toyota avait eu connaissance de plaintes de consommateurs au sujet de telles pédales  d’accélérateur « collantes » au Royaume Uni depuis la fin de 2008. Toyota admet que 26 des cas qu’il a rencontrés en Europe furent rapportés comme « questions de satisfaction-client » à l’époque. »

Toyota disposait certainement de procédures élaborées de gestion des plaintes. Certaines prenaient le chemin de la satisfaction-client, d’autres celui de la sécurité. On comprend pourquoi des techniciens ou des concessionnaires ont choisi le premier. Le second pouvait mener à une bombe, celle qui vient précisément d’éclater. Personne ne s’est trouvé au carrefour des deux chemins et n’a posé la question du risque potentiel que faisait courir aux conducteurs des véhicules incriminés et aux autres usagers de la route une pédale d’accélérateur qui reste enfoncée.

Les grandes organisations ont déployé des outils de gestion du risque opérationnel perfectionnés. Mais la complexité les rend parfois sourdes et aveugles, collées aux habitudes.

Petites lumières rouges

   

Il arrive que dans la vie professionnelle s’allument dans notre cerveau de petites lumières rouges. Leur prêter attention est difficile, mais indispensable.

Un comité examine un dossier de crédit. Il y a plusieurs centaines de milliers d’euros à gagner, l’offre des concurrents est agressive, le courtier est enthousiaste. L’entreprise à garantir est ancienne, connue pour son professionnalisme. Elle exporte dans des dizaines de pays. Malgré la crise, elle a su réduire la casse et revient doucement à la croissance. Il y a pourtant quelques détails qui gênent dans le dossier, une dépendance croissante des banques, trois directeurs financiers depuis un an…

Tout pousse à négliger les petites lumières rouges. On a peur du ridicule, de poser de mauvaises questions, de passer pour un Cassandre. On craint de gâcher la fête. On est impressionné par la solidité des arguments des avocats du dossier. On se dit que, même mauvaise, la décision en faveur du crédit sera prise collectivement et que les responsabilités individuelles seront diluées. On n’a vraiment pas envie de faire preuve de courage.

Il faut pourtant prêter attention aux petites lumières rouges. Ce sont elles qui obligent à recueillir plus d’information et à aller plus loin dans l’analyse, et qui permettent parfois d’éviter de grandes catastrophes. C’est à une véritable ascèse intellectuelle qu’il faut se livrer : il faut apprendre à les voir et à les interpréter ; il faut s’entraîner à résister à la pression qui s’exerce inéluctablement pour les basculer dans l’oubli.