Nelson et Mandela

 

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« Transhumances » a consacré des articles à Horatio Nelson et Nelson Mandela. Dans le supplément « Work » du quotidien The Guardian daté du 13 mars 2010, Jonathan Gifford les cite parmi des personnages historiques qui peuvent inspirer nos comportements au travail aujourd’hui.

Gifford cite Elisabeth Garrett Anderson qui fut sans cesse à l’offensive pour que la société Victorienne l’accepte dans la caste exclusivement masculine des médecins, n’acceptant jamais un non comme réponse. Il mentionne Abraham Lincoln et sa vision audacieuse d’une société dont tous les membres seraient égaux. Il loue le pragmatisme de Zhou Enlai, décidé à ce que la modernisation de la Chine avance malgré les errances de la révolution culturelle.

On lira ci-dessous les paragraphes de cet article qui concernent deux personnages auxquels le blog « transhumances » s’est déjà intéressé : Horatio Nelson et Nelson Mandela.

Diriger depuis la  première ligne, Horatio Nelson

Quiconque assume une tâche ardue ou déplaisante dirige depuis la première ligne : faire un appel téléphonique difficile ; se porter volontaire pour une tâche ingrate mais essentielle ; ou prouver que vous ne demandez pas à d’autres d’accomplir quelque chose que vous n’accompliriez pas vous-même.

Diriger depuis la première ligne, c’est ce que fit Nelson ; cela le définit. Il perdit un œil en dirigeant un débarquement en Corse, quand un impact de boulet de canon jeta du sable et des pierres sur son visage. Dans un autre débarquement. A Tenerife, il fut si gravement blessé qu’il fallut l’amputer d’un bras. Il gagna la célébrité et la gloire en capturant non un, mais deux vaisseaux espagnols à la bataille de Cap Saint Vincent.  C’est ainsi que Nelson gagna la loyauté inconditionnelle de ses hommes (…)

Quand Nelson imagina son plan consistant à attaquer la flotte franco-espagnole en navigant à angle droit à travers la ligne des navires ennemis, au lieu de s’aligner pour le traditionnel échange de bordées de canonnades, il savait que les vaisseaux de tête seraient exposés au feu ennemi pendant un temps désespérément long avant d’être en position de répondre.  L’usage était de placer le navire amiral au centre de la ligne ; Nelson mit le HMS Victory en tète de la ligne. Il resta sur  le pont à commander la bataille (« aucun capitaine ne peut vraiment se tromper s’il place son bateau le long de celui d’un ennemi ») et il fut tué par un marin français depuis un bateau avec lequel le Victory avait engagé le combat. « Grâce à Dieu, j’ai fait mon devoir », dit-il en mourant.

Changer l’état d’esprit, Nelson Mandela

Nous reconnaissons tous rapidement l’atmosphère, ou la culture, prégnantes dans toute organisation ; changer une mauvaise culture peut être la chose la plus difficile à laquelle des managers ou des travailleurs soient confrontés. Nelson Mandela changea l’état d’esprit d’une Afrique du Sud divisée qui avait frôlé la guerre civile et dont l’avenir était lourd de la probabilité d’autres affrontements interraciaux.

Mandela, alors qu’il était jugé pour haute trahison en raison d’actes de sabotage contre l’état Sud-Africain, avait dit « tout au long de ma vie je me suis consacré à la lutte du peuple africain. J’ai combattu contre la domination blanche, et j’ai combattu contre la domination noire. J’ai chéri l’idée d’une société démocratique et libre dans laquelle tous vivraient ensemble en harmonie et avec des opportunités égales. C’est un idéal pour lequel je souhaite vivre et que je voudrais atteindre. Mais si c’est nécessaire, c’est un idéal pour lequel je suis prêt à mourir ».

Malgré 27 ans passés en prison, Mandela en sortit avec ces idéaux intacts. En 1994, lorsque les premières élections multiraciales eurent lieu, les Sud Africains blancs savaient que la majorité noire du pays, si longtemps exclue du pouvoir par l’apartheid, élirait un gouvernement majoritairement noir.

En fait Mandela mena une campagne de pardon personnel et mit en place une ingénieuse Commission Vérité et Réconciliation. Il dirigea le nouveau gouvernement multiracial avec une empreinte légère mais décisive et donna le ton – tranquille, inclusif, enthousiaste – qui allait créer un nouvel état d’esprit dans le pays.

Jonathan Gifford publie chez Marshall Cavendish un livre intitulé  « History Lessons ; what business and managers can learn from the movers and the shakers of history » (ce que les entreprises et les managers peuvent apprendre de ceux qui ont ébranlé et secoué l’histoire). Photo « transhumances »