Reconstruire la confiance

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 Les services sociaux de Haringey, dans la banlieue nord de Londres, ont connu une crise dramatique après la mort d’un bébé de dix-sept mois à la suite de mauvais traitements répétés. Eleanor Brazil, nommée directrice par intérim, explique dans The Guardian comment elle a entrepris de reconstruire la confiance.

En août 2007, Baby P, 17 mois, mourait des sévices infligés par l’amant de sa mère, à la suite d’une longue série de mauvais traitements. Les services sociaux de Haringey, qui étaient censés protéger l’enfant, ont été accusés par les médias de complicité passive dans son assassinat.

Le quotidien The Guardian relate dans son édition du 24 février le travail d’Eleanor Brazil, nommée directrice par intérim du service des enfants et des familles de Haringey en janvier 2009, pour reconstruire la confiance. L’article se trouve à l’adresse suivante : http://www.guardian.co.uk/society/2010/feb/24/haringey-rebuilds-childrens-services-baby-p.

Eleanor évoque la colère, la peur et la démoralisation des personnels qui essayaient vaille que vaille, malgré les attaques de la presse, de continuer leur travail auprès des enfants vulnérables.

Pendant six semaines, les responsables des services sociaux, des services de santé, de la police et des écoles se mirent ensemble à élaborer un plan d’action. La priorité était d’avoir un système de signalement et d’évaluation efficace. Les écoles et les services de santé se plaignaient de la piètre qualité des évaluations. De leur côté, les travailleurs sociaux opéraient dans une atmosphère frénétique, lourde et désorganisée. Ils se plaignaient de longues heures, d’une surcharge de travail et d’un manque de supervision. Une expérience pilote fut réalisée, qui conduisit à la création d’un service « Première Réponse » chargée de la réception et de l’analyse des signalements.

Le plan avait différents volets, le recrutement de responsables qualifiés, le renforcement des équipes avec l’embauche de 17 travailleurs sociaux venus des Etats-Unis, la définition de chemins de carrière pour le personnel. On eut recours à des consultants chargés d’aider à la supervision de cas complexes, de développer un outil d’audit global et de revoir la gamme des soutiens que l’on pouvait apporter aux familles. Un soin particulier fut apporté à la communication avec les travailleurs sociaux, dans un premier temps pour recevoir leurs doléances. Un comité multidisciplinaire fut créé pour examiner tous les quinze jours les cas les plus difficiles.

« J’aime faire des puzzles, dit Eleanor, et il me semble que transformer un service est un peu comme faire un puzzle complexe. Vous devez concentrer votre énergie sur les différentes parts du problème, en donnant une attention soutenue aux parts essentielles du puzzle à différents moments. Si vous n’avez pas accès au tableau final, il vous est difficile de comprendre comment tout s’emmanche. Il en fut de même du programme de transformation : au début, ceux qui ne comprenaient pas le tableau global étaient sceptiques sur la manière dont tous les différents éléments allaient s’arranger ensemble. »

Du fait de l’attention médiatique, le processus de changement mené par Eleanor Brazil a bénéficié de budgets dont n’oseraient rêver d’autres services sociaux, en Grande Bretagne et ailleurs. Il reste que cet exercice de changement en profondeur selon plusieurs dimensions est un intéressant exemple de management.

(Photo The Guardian, Baby P)