Catégorie : Economie

Hélicoptère monétaire

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Se référant à la fameuse phrase du Gouverneur de la Federal Reserve Ben Bernanke disant qu’il n’hésiterait pas à lancer des billets de banque d’un hélicoptère s’il le fallait pour sauver l’économie, le journaliste du Guardian Simon Jenkins préconise de les lancer sur les pauvres et non sur les banques.

Dans The Guardian du 27 octobre, Simon Jenkins préconise une approche non partisane de la politique de coupes budgétaires massives détaillée il y a quelques jours par le Chancelier de l’Echiquier George Osborne. Après tout, elles ne feront que ramener la dépense publique au point où elle en était il y a dix ans à peine. Malgré ces précautions oratoires, c’est une politique de soutien de l’économie par la dépense publique et non par l’injection de liquidités bancaires qu’il appelle de ses voeux.

« Parce que les banquiers on mis la Grande Bretagne dans le pétrin, on suppose qu’il faut les supplier, les soudoyer et les cajoler pour en sortir la Grande Bretagne (…) Au cours des deux dernières années, les banques ont été secourues avec d’énormes sommes d’argent, et cependant on ne leur a rien demandé en retour(…)

Si on veut imprimer de la monnaie pour stimuler l’économie, on la met directement dans la demande. On la donne aux gens réels. Au lieu de cela, nous avons le Gouverneur de la Banque d’Angleterre, Melvin King, qui admet dans Prospect Magazine qu’il « croit » que l’aide quantitative va marcher, deux ans après qu’elle a échoué, « même si je ne peux vous dire quand » ou apparemment comment. Sur les milliards qui ont été donnés aux banques, pas un penny ne semble avoir atteint l’économie réelle. C’est sans doute l’échec le plus éclatant de la politique économique moderne. Même son architecte, Alistair Darling (Chancelier de l’Echiquier dans le Gouvernement Brown) demande « où est l’argent ? ».

(…) L’argent devrait être lancé d’hélicoptère non aux banques mais à ceux qui sont le plus susceptibles de dépenser à court terme, principalement les pauvres. La meilleure façon de déverrouiller une banque est de faire tinter les tiroirs-caisses. »

Le point de vue de Simon Jenkins est critiquable. Il y a une grande différence entre la politique monétaire (prêter aux banques) et la politique budgétaire (donner aux pauvres). Il n’est pas sûr que les mesures visant à stimuler la consommation, par des allocations ou par une réduction de la TVA, soient efficaces : dans une économie ouverte comme celle de la Grande Bretagne, elles risquent d’accroître les importations et d’amplifier les déséquilibres.

La question posée sur le « quantitative easing » est toutefois légitime. La rentabilité des banques s’est fortement rétablie depuis un an grâce au trading sur le marché interbancaire de l’argent prêté par la Banque Centrale. Etait-ce le but ultime recherché ?

Un débat est aussi en cours en Grande Bretagne, non sur le principe de coupes budgétaires (elles faisaient aussi partie du programme travailliste), mais sur leur rythme. Le marché de l’immobilier résidentiel est de nouveau orienté à la baisse ; l’exportation ne semble pas prendre le relais comme moteur de la croissance. La diminution des dépenses publiques ne risque-t-elle pas d’entraîner de nouveau de pays dans la récession ?

Photo The Guardian : images de George Osborne défendant son budget au Parlement.

Référence de l’article : http://www.guardian.co.uk/commentisfree/2010/oct/27/pleading-banks-osborne-plan-b

Prague et l’Euro

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La République Tchèque a choisi pour le moment de ne pas entrer dans la zone Euro. Mais ce choix, ou non choix, n’est guère confortable.

Beaucoup de facteurs poussent la République Tchèque à renoncer à sa monnaie, la Couronne, au profit de l’Euro : la proximité du puissant voisin allemand, son premier partenaire commercial, la vitalité de l’industrie touristique et par-dessus tout la décision du pays frère et rival, la Slovaquie, d’adopter la devise européenne. On pourrait aussi dire que, d’une certaine manière, les Pragois se sont déjà mis à l’Euro : beaucoup de prix sont d’ores et déjà affiché à la fois dans la devise nationale et la devise européenne.

Un fantasme est à la mode sur les rives de la Vltava : l’émergence d’une vraie monnaie internationale construite sur la base des droits de tirage spéciaux du FMI. Elle s’imposerait a toutes les nations et dispenserait la Tchéquie d’un choix cornélien : y aller ou non ?

Le débat est devenu plus aigu ces dernières semaines avec la crise grecque. D’une part, la cure d’austérité inouïe imposée au peuple grec fait office de repoussoir dans l’opinion publique. Mais d’un autre côté, les Tchèques se demandent si leur coquetterie ne leur a pas fait perdre une occasion historique. Les Slovaques sont entrés dans l’Euro dans une période de bienveillance. Les nouveaux venus devront montrer patte blanche, prouver que leur comptabilité nationale n’est pas truquée et qu’ils respectent scrupuleusement les critères de Maastricht que de grands pays comme la France ont allègrement jeté par-dessus bord.

Photo « transhumances »

Renault et Daimler

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Le Monde a publié dans son édition du 8 avril une interview de Carlos Ghosn, PDG des constructeurs automobiles Renault et Nissan par Stéphane Lauer. Il y explique la logique qui a prévalu au rapprochement avec le groupe allemand Daimler, producteur de Mercedes et de Smart. Un véritable cours de vision stratégique et de management d’entreprise.

Il faut à la fois saisir des opportunités venues de l’extérieur mais aussi savoir précisément ce que l’on veut : « Daimler nous a contactés il y a un peu moins d’un an pour étudier une coopération sur le modèle qui succéderait à la Smart actuelle. Nous avons répondu que nous n’étions pas intéressés par un projet ne concernant qu’une seule voiture, mais qu’en revanche nous étions prêts à discuter d’un partenariat plus large. »

Il faut consacrer du temps a convaincre : « c’est vrai que sur le sujet des synergies, il a fallu un peu plus communiquer au Japon. Côté Renault, travailler sur ce que l’on pouvait partager dans le domaine des petites voitures ou dans les petits moteurs était évident ; côté Nissan, cela l’était moins. Mais une fois que les synergies ont été identifiées, il n’y a plus eu de débat. »

Il faut avoir une vision de long terme : « d’expérience, nous savons que les gens dans une entreprise ne sont prêts à partager leur savoir-faire que si cela s’inscrit dans la durée. Quand on n’en est pas sûr, le réflexe consiste à garder les informations pour soi, car du jour au lendemain, vos interlocuteurs peuvent se retrouver dans le camp d’en face. L’échange capitalistique donne une autre dimension, signifie que c’est du sérieux, du long terme. » Et encore : « Cette opération va certainement relancer le mouvement de concentration dans l’industrie puisqu’elle va avoir des conséquences importantes sur le paysage concurrentiel. Aujourd’hui, les constructeurs doivent se développer simultanément sur la voiture électrique, l’hybride, être présent sur l’ensemble de la gamme et dans de plus en plus de pays. Je ne vois pas comment un constructeur qui ne produit que 2 ou 3 millions de voitures peut faire face. Grâce à l’accord avec Daimler, l’alliance Renault-Nissan se situe, avec Volkswagen et Toyota, dans le club fermé des constructeurs qui fabriquent plus de 7 millions de voitures. C’est une façon de positionner pour l’avenir. »

La future Smart quatre places sera construite à partir de la base de la prochaine Renault Twingo. Le design et la personnalité de marque seront différents, mais sous la carrosserie beaucoup d’éléments seront communs afin de réaliser des économies d’échelle, écrit Nathalie Brafman dans Le Monde.

Photo : Smart.

Syndic de faillites

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Le supplément « Work » du quotidien The Guardian a consacré le 27 mars une page au portrait d’un administrateur de faillites, Steve Woods.

Steve Woods est à la tête de le l’équipe de redressement d’entreprises (corporate recovery) du cabinet comptable Mazars, qui compte une centaine de personnes réparties sur le territoire britannique. Il est syndic de faillites (insolvency practitioner). Il intervient parfois en amont de la faillite elle-même pour conseiller une entreprise en difficulté et si possible l’aider à trouver un repreneur. Mais le plus souvent, il arrive brutalement dans l’entreprise lorsque, mise en demeure par ses créanciers, elle s’est avérée incapable de payer ses dettes et que le juge l’a placée sous administration. En Grande Bretagne, la procédure ne prend que quelques heures.

Voici quelques extraits de l’article de Leo Benedictus dans The Guardian, sous le titre « noble sauvage ».

Il n’y a là rien de personnel, mais personne ne veut vraiment travailler avec Steve Wood. Parce que, lorsque cet homme d’âge moyen, affichant une confiance tranquille, arrive dans vos bureaux en costume cravate, cela signifie que vous acceptez quelque chose : que le jeu est presque fini.

« Quelquefois vous percevez un soulagement tangible qu’il y a quelqu’un pour aider à s’attaquer au problème », dit Wood, regardant calmement de l’autre côté d’une longue table de conseil dans son vieux bureau à Birmingham. « Mais invariablement, notre relation avec l’entreprise commence d’une manière relativement froide ».

Se penchant en arrière sur son siège en cuir, il parle sans ressentiment et semble totalement chez lui dans le rôle de l’invité malvenu dans le monde du business. Cependant, aux yeux de beaucoup de personnes inquiètes pour leur emploi, cette stabilité et ce caractère raisonnable, qui sont pourtant si nécessaires, peuvent aussi avoir une saveur de reproche. Wood n’a pas cela en tête, naturellement, mais lorsqu’une entreprise qui bat de l’aile l’appelle pour qu’il lui rende la santé en licenciant, en réduisant les dépenses ou en la vendant, il sait que son premier travail est de remonter le moral. « Nous devons changer cette relation. Nous devons la rendre positive très vite. Et il est très inhabituel de ne pas y arriver d’une manière ou une autre. »

Le  syndic de faillites est par nature sans cesse confronté à des situations de crise. « Vous êtes confronté à des personnes réelles qui traversent la période la plus traumatisante qu’ils aient jamais vécue. Leur monde s’effondre ; leur affaire est sur le point de s’écrouler ; leur vie tient à un fil… aussi, quand cela marche, c’est un vrai nouveau départ(…) Vous pouvez être techniquement excellent pour ce travail. Mais si vous ne pouvez pas entrer en relation avec les personnes avec qui vous êtes confronté, si vous ne savez pas construire un degré d’empathie, alors rien de ce que vous pouvez proposer ne peut marcher. »

Comment se comporte-t-il lorsqu’il s’agit d’annoncer à quelqu’un que son poste est supprimé ? « Les premières fois que vous le faites, c’est très difficile. La seule façon, c’est d’être complètement ouvert. Je n’ai pas de script pour cela. Je ne pense pas que je devrais en avoir. Il faut juste se mettre en situation et leur dire ce qui se passe. » A-t’il eu parfois envie de rester en contact ? « Ca ne marche pas vraiment comme ça, sourit-il. Parce que, même si cela finit d’une manière positive, ils préfèreraient ne pas être passés par là. Il a un rire sardonique. Ce n’est pas un club ! ».

Photo Journal du Dimanche, 22 décembre 2008, faillite de la chaine de grands magasins Woolworths, 30.000 salariés licenciés.

http://www.guardian.co.uk/money/2010/mar/27/insolvency-administrator-working-life