Catégorie : Economie

Paradoxe de la consommation en Grande Bretagne

 La consommation en Grande Bretagne aurait progressé de plus de 4% en un an. Dans le même temps, le produit intérieur brut a diminué de près de 5%. Comment expliquer ce paradoxe ?

Selon le British Retail Consortium, les ventes du secteur de la distribution auraient augmenté de 4,1% de novembre 2008 à novembre 2009. Dans un contexte de forte récession (le PIB a décru de 4.7% en un an), les hypermarchés accroissent fortement leurs ventes, le luxe fait une année exceptionnellement bonne, le textile progresse, et seuls les secteurs liés à la maison (ameublement, bricolage) régressent.

Plusieurs facteurs expliquent ce paradoxe. Le premier est la baisse historique des taux d’intérêt. La plupart des prêts hypothécaires en Grande Bretagne sont à taux variables. Les conséquences sur le pouvoir d’achat des ménages sont si sensibles que le Gouvernement gère deux indices de prix, le RPI (Retail Prices Index) et le CPI (Consumer Prices Index), le second tenant compte du coût des prêts. L’économie pour les foyers britanniques serait de l’ordre de 120 livres par foyer et par mois, somme disponible pour épargner mais aussi pour consommer.

La baisse de la livre sterling attire des consommateurs européens et stimule les ventes, principalement à Londres. Elle décourage aussi les Britanniques de voyager à l’étranger, ce qui libère du pouvoir d’achat pour la consommation domestique.

Enfin, la baisse de la TVA, qui prendra fin dans quelques jours, a certainement stimulé la consommation, particulièrement ces dernières semaines.

Les perspectives pour 2010 sont toutefois incertaines. En cas de remontée des taux d’intérêt, le budget des ménages va de nouveau se tendre. La TVA va revenir à son niveau antérieur. Le chômage ne cesse de s’accroître et pousse les ménages à la prudence et à l’épargne. La hausse des ventes de détail dans un contexte de récession n’aura peut-être été qu’un feu de paille.

Paul A. Samuelson et Marx

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Comme des milliers d’étudiants en sciences économiques en France et dans le monde, « le » Samuelson a été mon livre de référence. Mais j’ai une raison particulière de regretter la disparition de Paul A. Samuelson, décédé le 13 décembre à l’âge de 94 ans.

J’ai en effet rédigé mon mémoire de DES de Sciences Economiques à l’Université de Paris en 1974 sur un article de Samuelson publié sept ans plus tôt dans l’American Economic Review intitulé « Marxian economics as economics » (la science économique marxiste comme science économique). Dans l’immédiat après soixante-huit, le matérialisme historique  était un courant de pensée fortement présent à l’université, et notamment dans les sciences économiques et politiques. La question de savoir s’il avait une légitimité scientifique était cruciale.

La réponse de Samuelson était que Marx avait su décrire empiriquement des évolutions majeures du capitalisme, mais que son œuvre scientifique, le Capital, était entachée par des erreurs majeures de raisonnement. En particulier, il prouvait, équations à l’appui, que le passage de la valeur travail aux prix, fondamentale pour Marx comme elle l’avait été pour Ricardo, n’avait pas de cohérence scientifique.

J’avais écrit plusieurs fois à Samuelson au MIT pour lui demander des précisions et contester certains passages. J’avais été étonné de sa disponibilité. Il avait fini par me convaincre que la science économique doit être humble et que rêver d’un système d’explication total porte en soi le risque du totalitarisme.

Humour anglais

En Angleterre, il n’est pas de bon discours sans une dose d’humour. Un récent déjeuner débat rassemblant des dirigeants d’entreprises françaises du secteur financier opérant à Londres, n’a pas dérogé à la règle.

Le président de l’autorité britannique de régulation du système financier est un homme sérieux. Son sujet ne l’était pas moins : « l’entreprise Grande Bretagne : arrêter les frais ou acheter des actions ? », autrement dit Londres restera-t-elle la principale place financière du monde et renouera-t-elle avec la croissance ? Les banques françaises devraient-elles quitter la City, ou au contraire renforcer leur présence ?

L’orateur ne déçut pas : il apporta des informations et prit position. Mais il offrit aussi, en anglais et dans un excellent français, un florilège d’humour anglais :

– Il y a 20% d’Irlandais de moins à Londres mais 200% de Français en plus. Bientôt il faudra aux Anglais un passeport pour entrer à South Kensington (le quartier du lycée et de l’Institut français).

– Je ne fais jamais de prévision; et je n’en ferai jamais!

– Nos télévisions ne se ressemblent pas. Imaginerait-on sur TF1 «Venez danser sévèrement»? (Strictly Come Dancing, concours de danse de salon qui oppose des célébrités,  record d’audience pour la télévision)

– Un journal anglais titrait l’autre jour: «Gordon Brown pousse son fils James, six ans, à la présidence de Canary Wharf».

 

Quand un grand client fait faillite

 La page « PME » du  Sunday Times du 9 novembre a publié un article de Rachel Bridge intitulé « comment réagir quand un grand client fait faillite ? »

« Les experts en faillites estiment qu’environ 80% des entreprises qui perdent un grand client ne survivent pas. Selon la Federation of Small Businesses, environ 10% des petites entreprises qui font faillite le font parce qu’un client n’a pas été capable de payer ses factures. Cela veut dire que l’an prochain quelque 3.600 PME au Royaume Uni vont faire faillite à cause d’une faute qu’ils n’ont pas commise. Le problème est d’autant plus grave que les petites entreprises n’ont souvent pas accès à l’assurance crédit, ce qui les laisse complètement vulnérables si quelque chose tourne mal. »

La première règle, disent les experts consultés par la journaliste, est de faire un diagnostic clairvoyant sur les possibilités de survie de l’entreprise après la catastrophe que représente la faillite d’un grand client et sur les conditions de cette survie. Elles passent le plus souvent par la négociation de délais de paiement avec des fournisseurs et d’une extension des lignes de crédit par la banque. S’il est indispensable de réduire la taille de la structure, il faut le faire d’un coup. La journaliste cite Keith Hunt, managing partners de Results International : « la règle d’or, coupez profond et coupez sec. Le pire que vous puissiez faire au personnel, c’est de débiter des tranches de salami, supprimant un poste une semaine et un autre la suivante (…) Vous devez communiquer très clairement ce que vous faites ». Il faut aussi ne pas craindre d’investir, comme cette agence de marketing qui, après la perte d’un grand client, se lança dans une opération commerciale pour en conquérir de nouveaux et recruta un directeur de la création poids lourd dans sa profession.

L’article souligne aussi l’importance d’une gestion active du crédit clients. Il faut par exemple facturer d’avance aux clients les sommes correspondant aux investissements que l’on est obligé de faire dans le cadre de contrats passés avec eux, et vérifier régulièrement leur solvabilité.